Les donneurs d'ordre vous imposent leurs exigences sans vous donner leurs moyens. Nous intervenons du plan directeur jusqu'au terrain de l'atelier et de l'entrepôt — et nous restons jusqu'à ce que ça tienne.
Vos équipes sont bonnes. Elles arbitrent dans l'urgence, sans voir ce que chaque arbitrage coûte ailleurs. Voilà ce que ça donne, concrètement.
Subies chaque trimestre sans savoir comment les arrêter. Noyées dans les avoirs et les remises, donc invisibles au compte de résultat.
Sur les références qui tournent. Deux problèmes opposés, une seule cause : des règles de gestion héritées et jamais recalculées.
Sans explication. Et des transports d'urgence que personne ne suit — le coût le plus invisible de la chaîne, souvent le plus élevé.
Au lieu de piloter. Si son départ se voyait chez vos clients en quelques jours, votre supply chain n'est pas un système. C'est une personne.
Elles ne portent pas sur ce que vous faites bien. Elles portent sur ce que personne ne mesure — et qui coûte le plus cher. Répondez de tête, sans ouvrir un fichier.
Combien de pénalités de retard avez-vous payées l'an dernier ? Sur quelle ligne de votre compte de résultat apparaissent-elles ?
Elles n'apparaissent sur aucune : noyées dans les avoirs et les remises. C'est pour ça qu'elles ne déclenchent jamais de plan d'action.Si votre responsable logistique démissionnait vendredi, combien de temps avant que vos clients s'en aperçoivent ?
Si la réponse se compte en jours, votre supply chain n'est pas un système. C'est une personne.Vos dix références les plus vendues : lesquelles restent rentables une fois les coûts logistiques affectés ?
Dans la plupart des PME, deux ou trois best-sellers sont vendus à perte sans que personne ne le sache.Le stock affiché dans votre ERP, vous y croyez à combien près ?
En dessous de 98 % d'exactitude, chaque décision de production, d'achat et de promesse client repose sur un chiffre faux.Combien de transports express avez-vous payés le mois dernier pour sauver une livraison ?
Le transport d'urgence représente couramment 10 à 20 % du budget transport. Il n'apparaît sur aucun tableau de bord.Combien de mois de chiffre d'affaires dorment aujourd'hui dans votre entrepôt ?
Le coût de possession d'un stock est de 20 à 30 % de sa valeur par an — financement, stockage, obsolescence, casse.Si votre plus gros client auditait votre taux de service demain, vous afficheriez combien ?
Repère SCOR : 85 % en médiane du marché, 96 % chez les meilleurs. L'écart, ce sont des contrats qui ne se renouvellent pas.Douze questions, trois volets : service et délais, coût et stock, trésorerie et maturité. Vous obtenez immédiatement votre positionnement face aux repères du référentiel SCOR, votre niveau de maturité, et les trois chantiers à traiter en premier dans votre cas.
C'est le cas de la plupart des dirigeants, et c'est en soi un résultat : ce qui n'est pas mesuré ne peut pas être piloté. Répondez « je ne sais pas » quand c'est le cas — le diagnostic en tient compte.
Commencer le diagnosticSur chacun : ce qu'on fait, les indicateurs qu'on déplace, les ordres de grandeur constatés dans l'industrie et l'impact sur votre profitabilité.

Nous sommes des ingénieurs supply chain issus de l'industrie — pas des consultants formés au conseil. Quinze ans passés à l'intérieur des chaînes d'approvisionnement, sur le plan stratégique comme sur le terrain : schémas directeurs, arbitrages de sourcing et choix de systèmes d'un côté ; ateliers, entrepôts et quais de chargement de l'autre, là où les décisions se heurtent au réel.
Un plan qui ne survit pas à l'atelier n'est pas un plan. C'est pour cette raison que nous passons cinq jours chez vous avant d'écrire une seule ligne.
Le cabinet est dirigé par Oussama Cheraibi, ingénieur d'État en supply chain et logistique, certifié APICS — quinze ans en industrie automobile, peinture, prestation logistique et humanitaire d'urgence. Selon l'ampleur de la mission, il mobilise des consultants partenaires du même profil, dix à quinze ans d'expérience industrielle. Le consultant qui vous rencontre est celui qui intervient chez vous, et vous gardez un interlocuteur unique du début à la fin.
Découvrir le cabinet1. Le diagnostic — cinq jours sur votre site, puis une restitution
chiffrée deux à trois semaines plus tard : positionnement SCOR, causes racines, potentiel en dirhams avec
les hypothèses de calcul, plan priorisé. Vous challengez tout.
2. La mise en œuvre — uniquement si vous le décidez, sur les chantiers que vous retenez.
Une part fixe, une part indexée sur les gains réellement constatés.
Nous ne promettons pas de chiffres avant d'avoir vu les vôtres.Un consultant qui garantit un résultat sans avoir ouvert vos données vend du risque qu'il ne maîtrise pas.
Douze questions, deux minutes. Vous obtenez votre positionnement face aux repères du référentiel SCOR, votre niveau de maturité, et les trois chantiers à traiter en premier dans votre cas. Gratuit, sans contrepartie.
Faire le diagnostic